决策，不仅关系到理性的判断，也关系到微妙的企业政治。管理者需要具体的解决方案，从而带动员工采取行动－带不来实际行动的“完美”方案是没有用的。决策必然导致行动，但前提是其他人支持这一决策。这意味着管理者不仅要考虑“什么”，也要考虑“谁”。有四种本质上的可能性。每种可能性都会在决策中带来完全不同的结果。决策对于你的下属更重要。如果可能的话，请支持你的下属。对他们进行培训，鼓励他们作出自己的决定。不要让他们依赖你去为他们作出决定。否则，他们无法得到职业化的成长，而你会被雪崩般的求助压死。决策对于你的老板更重要。如果你了解他她的意见，很明显，恰当的决策应该是：明确问题，并根据老板的意向拟定解决方案，再进一步请求老板的批准。如果你不了解老板的意见，那么就和他／她共同完成决策的过程。决策对于你的同事更重要。从长远来看，管理者在企业中需要盟友和支持者。所以，应该与同事进行沟通，找出“双赢”的解决方案。帮助他们，并赢得友谊。决策对于你自己更重要。如果选择很清楚，那么作出正确的决策。如果不清楚，那么就去寻求帮助（参见下文）。

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        在这种决策方法中，没有使用任何正式的问题求解技巧。关键的技巧是要求管理者理解老板、同事和下属的利益要求，并以此为基础作出决策。正是由于这个原因，许多决策是随着时间推移逐渐形成的。一致同意的决策渐渐成型。管理者采取小规模的行动去支持这方或那方的利益要求，从而形成一个适当的行动过程。在许多经理杂乱的日程安排中，可以明显地发现这种

方法：通过大量的小型互动，经理们去了解其他人的意见，推销自己的意见，收集信息，从而逐渐形成一系列的决策。
（3)是否有其他人知道答案？管理活动是一种集体活动。人们并不要求某个管理者知道所有的答案，但希望他们去找到所有的答案。对于更复杂的决策，没有人能够知道答案。但是在财务、营销、运营、IT、销售和人力资源部门的一些员工掌握着答案的“碎片”。而管理者的任务就是把这些“碎片”拼起来。这不仅是一个智力过程（找到好的答案），也是一个政治过程（群策群力，去找到答案）。这一过程将花费一定的时间。这是因为在决策得到一致同意之前，所有不同的意见必须得到认真的分类和妥善的安排（这一过程可能会重复多次）。在日本，需要一致同意的决策被称为“根回”（nemawashi)这一理论要求在决策会议之前，使决策得到企业成员的认可。它要求在决策的初始阶段进行私人的对话。这一点非常关键。一旦人们公开了自己的立场，他们宁愿不惜代价地捍卫这一立场，也不愿意因为改变自己的立场而丢脸。在私人场合，你可以进行更加开放和灵活的对话－人们可以讨论更真实的想法，对各种意见进行妥善的安排和承诺。这种谈话进行得越多，你就会越了解决策的政治内涵，了解不同利益相关者的观点。你对于决策的本质将有更深的了解－你会了解真正的困难在哪里；有哪些不同的选择；以及每种选择的后果是什么。这种谈话进行得越多，让决策得到全体成员的认可的可能性就越大，从而最终形成一个恰当的解决方案。最终的决策会议仍然很重要。但它的议题并不是决策，而是让各个利益集团确认－该决议的确得到了全体成员的认可和同意，从而使在私人环境中确定的决策进一步得到合法、合理的地位，并在人们心中建立坚定的信心。

        仔猪基地大量供应山东小仔猪也就是山东小猪。山东仔猪防疫效果好，防疫措施非常多，仔猪成活率高。让您放心养殖。有时候，问题处理被看成是高智商人群的专利。实际上，在解决大多数管理问题时，高智商人群完全不是适合的人选－真正的聪明人徒劳无功地追求“完美”的解决方案，终却一事无成。实用的解决方案比“完美”的解决方案更好。因为实用的方案可以带领人们走向行动。在有效的处理问题过程中，有三个主要原则；
1.了解你的问题
2.透过问题表面，重视问题根源3.确定解决问题的优先顺序
1.了解你的问题
           所有的学生在参加考试前，老师都会严厉地告诫说：“别忘了回答每个问题。”这是一个相当明显的建议。但是，越是明显，越容易被人遗漏－很严重。这个建议也适合于所有的管理者：“别忘了回答每个问题。”在学校的考试中，至少问题是清楚的。而在企业中，没有人为你出卷纸；你需要了解考试的题目是什么，但没有人去告诉你。
在初级程度的管理中，“考试题目”往往是显而易见的。这些“题目倾向于单纯的业绩目标：销售更多的产品、获得更高的利润、进一步提高作效率，等等。但是，在进一步深入管理工作后，人们会发现“考试题目变得越来越模糊。管理目标可能是清晰的（如效益目标），但是实现目标的法可能并不明朗。管理工作就是使用正确的方法进行正确的战斗，从而完企业的整体目标。但是，对于管理者的挑战正是找到“正确的战斗”。

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